專案管理

專案管理 Scrum (5)

教學目標

初步了解 Scrum 框架的基本概念。(此篇屬於課程心得筆記分享)

重點概念

首先今天剛上完兩天的 Scrum Master 課程一收信就參加測驗滿分 (100%) 通過,取得Certified Scrum Master 證書,主要是上 Vernon Stinebaker 老師的 Scrum Master 長宏課程,老師針對 Scrum 框架的概念教得非常淺顯易懂,同時也分享許多實務導入 Scrum 的經驗,還分享幾本幫助我們未來在導入 Scrum 時可以參考的課外讀物,主要有兩本我印象深刻,分別為:

  1. Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action
  2. Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility

第一本書籍主要是在第一天時老師所分享為什麼要導入 Scrum,其明確的目標為在最短時間內達到最高的商業價值,至於做任何事情皆會由為什麼來驅動,而 Start With Why 書籍作者 Simon Sinek 就提出黃金圈理論,黃金圈最外層為做什麼 (What)、中間層為如何做 (How) 和核心層為為什麼做 (Why),若要導入 Scrum 框架至企業之前請先想清楚為什麼做?至於 Scrum 框架要如何做和做什麼,老師則建議參考 Scrum.org 網站中的文件。第二本書籍主要是在第二天時老師所分享自管理開發團隊要如何選對人,則建議參考 Powerful 書籍,請注意在 Scrum 團隊中並沒有經理的角色,所有團隊成員皆是平等,這與現行企業組織文化衝突,至於 Scrum Master 僅負責引導開發團隊了解 Scrum 框架和移除障礙,而產品擁有者僅有權力管理產品待辦清單,而沒有權力管理短衝待辦清單,只有開發團隊才有權力管理短衝待辦清單,此外開發團隊還有責任發佈產品的增量,至於開發團隊的成員則建議找 T 型人才達到跨職能的團隊,才能擁有產出產回增量所需要的所有技能,此時若要找到最適合開發團隊的人才就會是一大挑戰。

接著上述所提到的 3 個角色,Scrum Master、產品擁有者和開發團隊,皆有屬性和責任,請參考下表。

角色 屬性 責任
Scrum Master 沒有權力和影響力 移除障礙
產品擁有者 一個人做決策和決定授權 願景和投資回報率
開發團隊 自管理和跨職能 發佈產品增量

若是 Scrum 團隊中有成員不了解 Scrum 框架,則 Scrum Master 需要指導讓其了解和負責移除障礙,雖然產品待辦事項主要是由產品擁有者決定,但是好的 Scrum 團隊也是能夠做決定,但是產品擁有者對於決定還是要負責,至於要如何選擇產品待辦清單中的事項,建議按照投資報酬率進行排序以最大化價值為挑選依據,但是產品擁有者最有挑戰的則是有對願景負責的責任。至於開發團隊會集體合作完成產品待辦事項,每個人理應會儘可能幫助團隊完成目標,並且團隊臨情況會快速回應,此時 T 型人才就適合創意激發,此外請注意開發團隊建議是 3 至 9 人,因為 9 人以上溝通成本將會是障礙,但是僅有 3 人就真的適合 Scrum 框架嗎?是值得思考的問題。

再來除了角色之外,還有 3 個產出物主要為產品待辦清單、短衝待辦清單和增量,請注意所謂燃盡圖和看板並非 Scrum 框架中必要項目,當我畢業在新創公司工作時主要用燃盡圖和看板,之後在銀行企業工作時僅用看板,原來燃盡圖無法像看板有效呈現問題,以利快速解決問題,因此漸漸不建議使用燃盡圖。產品待辦清單則是一個動態已排序好有可能會成為產品的動態列表,描述完成測試項,單一來源需求,… 等屬性並且僅能由產品擁有者在任何時間進行更新,我們要嘗試簡化工作代表著不去做帶來價值極低的工作,一般我們會以價值和成本進行排序,請注意有時還會考慮風險,總之如何有效挑選產品待辦事項是一門學問。短衝待辦清單主要是從迭代中挑選過來的產品待辦事項再加上能夠落實的計畫,可性高,方便追蹤進度詳細資訊,…等屬性,此時建議搭配看板方法,至於每個短衝待辦清單要如何做,則建議搭配極限編程 (eXtreme Programming,XP) 方法,像是其中的使用者故事就是最常被採用的最佳實踐,至於敏捷估算也非 Scrum 框架中必要項目,總之如何針對短衝待辦清單進行估算是一門學問。增量主要是從迭代中挑選過來已完成的產品待辦事項再加上已存在的增量,達到產品的遠景和目標,發佈或不發佈,…等屬性,請注意不一定每個迭代皆能夠進行發佈,並且若在發佈之後有任何產品缺陷包括資安議題出現,則建議列入最先需要被進行的短衝待辦清單,現在企業面臨越來越多的資安威脅,因此對於資訊安全越來越重視,因此如何修補已發佈的資安議題將會是非常重要的事項。

最後除了角色和產出物之外,還有 5 個活動主要為短衝、短衝規劃會議、每日站立會議、短衝審查會議和短衝自省會議,敏捷不是快但會提早完成,透過每次的短衝快速持續改善,請注意短衝必須小於 1 個月,短衝規劃會議小於 8 個小時,短衝審查會議小於 4 個小時,短衝自省會議小於 3 個小時和每日站立會議小於 15 分鐘,至於要如何執行 5 個活動請參考官方文件吧,等我之後有實際將 Scrum 框架應用至專案提高客戶滿意度時再來心得分享。

總結二天的 Scrum Master 課程上完我個人從老師那收獲很多,當然我在課堂上也問了一些之前工作應用不完整 Scrum 框架碰到的問題,老師有辦法回答和以自身經驗故事分享看法,真的很不錯,但是可能再過幾天我就會僅記得 Scrum 明確的目標為在最短時間內達到最高的商業價值了,這也是老師期望我們上完課之後至少深刻記得最重要的一句話。

Certified Scrum Master 證書

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專案管理 Scrum (4)

教學目標

初步了解 Scrum 框架的基本概念。(此篇屬於課程心得筆記分享)

重點概念

首先 Scrum 有明確目標為「在最短時間內達到最高的商業價值 (The purpose of Scrum is to achieve the high business value in the shortest time)。」,同時這也是 Scrum 的為什麼 (Why),至於 Scrum 的特徵主要有三個,分別為:

  1. 時間盒 (Timebox)
  2. 拉式系統 (Pull System)
  3. 問團隊 (Ask the team)

其中 Scrum 的核心是短衝,短衝則是一個月或更短的時間盒,而開發成員將會透過拉式系統從短衝待辦清單中選其一進行實作,此外當我們遇到問題不知如何解決時,問團隊就是最建議的解法。

接著 Scrum 是個框架,人們可以運用這個框架來處理錯綜複雜的調適性問題,善用生產力與創意來交付盡可能最高價值的產品,其中主要有三個角色 (Roles)、三個產出物 (Artifacts)、三個活動 (Events) 和五個價值 (Values),分別為:

角色

  1. 產品擁有者 (Product Owner)
  2. 開發團隊 (Development Team)
  3. Scrum Master

產出物

  1. 產品待辦清單 (Product Backlog)
  2. 短衝待辦清單 (Sprint Backlog)
  3. 增量 (Increment)

活動

  1. 短衝 (Sprint)
  2. 短衝規劃會議 (Sprint Planning)
  3. 每日站立會議 (Daily Scrum)
  4. 短衝檢視會議 (Sprint Review)
  5. 短衝反省會議 (Sprint Restrospective)

價值

  1. 承諾 (Commitment)
  2. 勇氣 (Courage)
  3. 專注 (Focus)
  4. 開放 (Openness)
  5. 尊重 (Respect)

再來在 Scrum 角色中並沒有經理的角色屬於自我組織,產品擁有者針對產品待辦清單有決定權,通常會按照優先權進行排序,但是無法變更短衝待辦清單,僅有開發團隊對短衝待辦清單有決定權,開發團隊不一定全是程式設計師,而是交付相關產品給最終客戶帶來價值的開發者,包括測試專家、分析師、科學家、…等,至於增量則是指在短衝期間內完成的所有產品待辦事項。

最後在 Scrum 活動中短衝的目標主要為產生可以發佈的產品總量,沒有最短期限,但是最多一個月。短衝規劃會議的目標主要為開發團隊給予合理的承諾,但是承諾若做不到不因處罰,而是從失敗中快速學習,通常迭代每周 2 小時,若失代一個月則 8 小時。每日站立會議的目標主要為確保大家對於目前情況有初步認識,主要回答三個問題,分別為昨天做什麼已完成,今天準備做什麼和有什麻障礙,小於等於 15 分鐘。短衝檢視會議的目標為產品擁有者和利害關係人去交流收集反饋,迭代每周 1 小時。短衝反省會議的目標為如何把下一個短衝做的更好也就是持續改進,小於等於 45 分鐘。

總結 Scrum 對於未導入敏捷的企業組織變革非常大,通常在既有企業組織文化很難直接套用 Scrum,當然企業也可能有許多組織內的自體組織導入很成功。

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專案管理 PMP (9)

教學目標

初步了解有關專案管理 PMBOK 第六版的基本概念。(此篇屬於課程心得筆記分享)

重點概念

首先規劃資源管理重點在於建立管理計劃書和團隊章程,至於團隊章程主要用於管理敏捷團隊,同時也就是基本規則,主要是團隊成員共同守原則,至於查看個人或小組則會參考責任分派矩陣。資源主要分為二種,分別為團隊和實體,團隊就是人,實體就是非人,大型專案會用到的實體種類非常多。規劃資源管理主要會產生資源管理計劃書,也就是最高指導準則,資源管理計畫書可以分開撰寫,分別為團隊資源和實體資源。而估算活動資源主要就是依據資源管理計劃查看哪些活動將能夠用哪些資源,其中估算方法主要有三個,分別為由下往上估算、類比估算和參數估算法,至於三點估算僅會用於時間和成本,而不會用於資源,產出就是資源需求、估算基礎和資源分解結構。請注意所謂工作分解結構主要是可以完成什麼事,而活動則是如何做哪些事情。

接著獲得資源主要會透過協商和虛擬團隊,虛擬團隊可用於獲得資源和發展團隊。功能經理為各科部長擁有專案所需的資源,所以專案經理和功能經理需要常常協調達到雙贏。沒有足夠資源時先找專案經理,再找功能經理,最後找贊助者。當專案經理遇上人力資源相關的問題時,應該先向功能經理尋求協助,因為只有功能經理擁有人力資源的掌控和指派權限,若是功能經理無法提供或協助時,才需要向上尋求發起人的協助。發起人若有出錢就是贊助者,當然贊助者會期望專案能夠帶來商業價值,專案經理不會常常去找贊助者,因為有充份授權,所以必須主動化解問題,除非真的沒有辦法時,才會找發起人或贊助者進行協助。發展團隊重點在於團隊績效評量,除了個人能力提升之外更重要為團隊進行組建,團隊中每一個人皆會有明確的角色和責任,避免權責不分,而角色通常是成員在團隊中的職稱,責任則是做事的概述,另外職權和職能也非常重要,其中職權負成敗之責,而職能為適應能力,此外專案管理團隊又稱核心式決策相關的團隊。而團隊的發展主要有五個階段,分別為:

  1. 組建:禮貌。
  2. 風暴:衝突誤會 1+1<2。
  3. 正軌:信任共同工作效益 1+1=2。
  4. 風采:綜效 1+1>2。
  5. 解散

當專案團隊成立時,專案經理就有責任讓專案團隊成員盡快認識與熟悉對方,所以組建階段是介紹團隊成員的好時機。主要重點在於在正軌階段產生信任和在風采階段完全互信。以及我們更能夠在團隊組建時透過集中辦公類似戰情室加速團隊迅速升溫。

再來管理團隊最重要在於打考績,所以衝突在所難免,主衝突基本上是良性,直到無法解決時,則專案經理才需進行處理,請注意衝突優先讓當事人自行解決,主要有五種方式解決衝突,分別為:

  1. 撤離/迴避:擱置,以後再說。
  2. 緩和/接納:強調雙方共同處。
  3. 妥協/和解:各退一步。
  4. 強迫/命令:專案經理說了算。
  5. 合作/問題解決:問題解決主要找出根本原因為主,並且採納多方觀點與見解。

最後資料呈現主要有階層圖、分派矩陣和純文字格式。所謂階層圖主要呈現出不同組所負責的功能,也就是是對應工作事項的內容。而分派矩陣的重點在於 RACI,其中 A 只能有一個,R 可以很多,C 咨詢意見和 I 僅需通知,有效通知利害關係人非常重要。為了完成活動將會需要計算活動所需要的資源,並且在過程中會需要根據活動清單和活動屬性進行估算,其中估算基礎主要是用於解釋資源是妥善應用。而每個資源行事曆不同資源會有各自的行事曆,當然我們也會透過備選方案分析以利省錢達到相同效果,而多準則決策分析主要會依照不同面向進行獲得資源的分析,獲得資源主要會將所有人或實體的資源行事曆進行匯整和更新,請注意更新人事資料主要就是進行企業環境因素的更新。至於預分派主要是在獲得資源之前就先在專案章程中規劃已經到位的人或資源,而要如何與功能經理要資源就是協商。

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專案管理 PMP (8)

教學目標

初步了解有關專案管理 PMBOK 第六版的基本概念。(此篇屬於課程心得筆記分享)

重點概念

首先專案採購管理包括專案團隊對外採購或獲得所需產品、服務或成果的各項過程,其主要有三個子過程,分別為:

  1. 規劃採購管理
  2. 執行採購
  3. 管制採購

一開始規劃採購管理主要是決定要不要外包,若需要則要擬定外包計畫,並且開出採購清單與規格、訂出找賣方的遊戲規則。其中採購管理千萬不能自行決策,採購主要是由採購管理人所負責主導品,而非專案經理,請意專案經理在規劃契約時,因為他是最了解專案風險的人員,因此,專案經理需要確保契約內包括適當的條款及條件,以應對專案風險。在規劃採購管理過程中,買方舉辦會議邀請潛在賣方參與,目的是為制訂良好的採購方向。此外採購談判主要是在契約簽訂之前,並且在規劃採購管理過程中所使用的工具專家判斷的主要作有兩點,分別為:

  1. 製作或修訂將用於評估賣家建書之評選準則。
  2. 協助確認各項與採購議題、條款或條件等相關的法律事宜。

接著採購最終目的在於降低風險和成本,而需求是趨動採購關鍵因子,採購需求主要是參考範疇基準,採購工作說明書主要會參考 WBS 說明書和範疇說明書,請注意採購管理計畫書的詳細程度代表組織重視採購程度。此外採購協議涵蓋較廣,而契約較具法律的效益,其中協議包括契約,請注意契約一簽定之後就不能修改,若是需要修改則要提變更,至於採購的契約類型主要三種,分別為:

  1. 固定價款 (FP):買方喜歡。
  2. 成本可償還 (CR 或 CP):賣方喜歡。
  3. 工料計價 (T&M):專家確認。

若是清楚了解規格就採用固定價款契約,固定價款契約對於買方的財務風險是最低的。但是僅採用固定價款契約,只能達到不會讓組織受到財務風險,但若是採用固定價款加激勵費用契約,則可以達到較容易讓買賣雙方皆有一定的目標與共識,因為加入激勵費用較容易讓賣方產生動力,而激勵費用在契約簽訂時即決定好了,除非範疇發生變更,不然激勵費用是不會隨著專案的實際成本而發生變化,所以不會對買方的財務造成風險。此外若是該專案團隊對於外包的範疇內容細節所知很小,所以成本加固定費用契約可以使得買方在契約執行時不需修改契約,而具有確定具體需求的靈活度。

再來在執行採購過程中,專案經理可以在此過程中進行採購協商以取得最佳的契約金額。以及使用專家判斷主要是為了賣家建議書。此外執行採購主要會進行詢價和選擇賣方,詢價主要會使用廣告和投標會議的工具與技術,選擇賣方主要會使用提案書評估和採購協商的工具與技術。賣方會根據投招標文件提供賣方提案書,以利買方進行評估。至顧廣告主要是擴大採購供應商,投標人會議是在投標前的會議。請注意會議中或之後的問題皆要統一提供給所有供應商,以利符合公平原則,無差別待遇原則,並且確認所有預期的賣方皆對本次採購有相同的理解,因此買方有義務回答賣方所提出的問題。至於採購協商目的在於達成協議,也就是最後議價的機會。

最後在管制採購過程中,主要是確保買賣雙方皆有按契約行事。而付款條件主要為賣方完成的結果。其中管制採購的問題,採購績效審查目的是為了確定履約狀況,主要是將契約的品質、資源、時程,以及成本績效依照協議,以進行衡量、比較與分析。此外工作績效資訊主要是提供問題等清單,以利後續求償,求償管理主要會先雙方先談,接著才會請第三方協調仲裁,再來才是法院訴訟,請注意求償時返回信件是非常重要的法定資料。至於結束的採購通常是買方簽定的一張書面證明,主要是由採購管理人員進行負責,專案經理陪同。因此賣方需依據協議來產出可交付成果,而買方也需依據協議來檢查賣方之可交付成果,若遇雙方對於協議有爭議時,即可使用求償管理來協商出最佳的做法。

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專案管理 PMP (7)

教學目標

初步了解有關專案管理 PMBOK 第六版的基本概念。(此篇屬於課程心得筆記分享)

重點概念

首先專案成本管理包括為確保專案能在獲准的預算內完成,而對成本進行規劃、估算、編列預算、融資、籌資、管理,以及管制的各項過程。其主要有四個子過程,分別為:

  1. 規劃成本管理
  2. 估算成本
  3. 決定預算
  4. 管制成本

一開始規劃成本管理主要是參考專案章程中的預算和專案核准需求,以及專案管理計畫書,以利發展成本管理計畫書,此外在規劃專案成本的過程中,我們會使用資料分析技術中的備選方案分析審查策略性募資的選項,像是自籌資金、股權融資或債務融資。至於成本管理計畫書主要是一份記載專案的成本將會如何被規劃、建立和管制的文件,主要內容有:

  1. 資源衡量單位
  2. 精確度層級
  3. 準確度等級
  4. 管制門檻
  5. 組織程序連結
  6. 績效衡量規則
  7. 相關的報告格式
  8. 其它細節

接著估算成本就是進行單一活動或工作包的估算,若是要從工作包層級進行估算,則要參考範疇基準,因為我們需要參考範疇基準中的 WBS 和 WBS 說明表了解每個 WBS 的工作範圍。但若要從活動層級進行估算,則需要有活動清單和活動屬性,此時主要會參考專案時程,因為專案時程中就會有活動的列表和屬性的說明,以及將會因應風險管理所需的儲備金進行概估,請注意成本估計值是特定時間點的預測值,其精確度將會隨專案生命週期而逐漸提升。至於估算模式主要有四種估算法,分別為類比估算法、參數估算法、由下往上估算法和三點估算法,其中類比估算和參數估算主要是以歷史資料進行估算,由下而上會以工作分解結構估算正確性越細越準但複雜度更高,三點估算法則會考量成的不確定性與風險改善單點成本估算法的準確度。此外我們還需要進行資料分析,同時也是儲備分析,也就是風險準備金,產出的結果就會是成本估算值加估算基礎。

再來當估算好個別成本之後,我們就會進行決定預算,決定預算最重要的工具和技術就是成本匯總,成本匯總主要包括二種成本,其中一種是專案成本也就是基本的工作包和活動成本,專案成本的匯總就是 1+1=2 ,另一種是儲備成本,儲備的匯總就不會是 1+1=2 ,每個專案會有不同的匯總方式,至於總和則是成本匯總,最終需要建立成本基準和專案資金需求,成本基準包括應變儲備,將成本基準加管理儲備就是資金需求。請注意決定預算主要重點在於成本匯總,成本基準包括應變儲備,至於工作包屬於決定預算,而非估算成本,因為工作包成本估算,主要是從活動匯總而來,所以就是決定預算,若不從活動而來,就是估算成本。

最後管制成本主要是藉由監視專案狀態,以更新專案成本與管理成本基準變更的過程,屬於監控過程所以就會是基準對上績效。所以管制成本是以成本績效指標準找出正向與負向的成本差異進行矯正措施或預防措施,以利風險降至最低。至於可用於管制成本的資料分析技術主要有四種,分別為實獲值分析、變異分析、趨勢分析和儲備分析,其中實獲值分析主要整合了範疇基準、成本基準和時程基準以形成績效衡量基準,也就是將實獲值 (EV)、計畫值 (PV) 和實際成本 (AC) 進行比較,找出其之間的差異。至於差異分析常用於實獲值管理,以利說明成本變異 (CV=EV-AC,CV>0 代表成本控管好)、時程變異 (SV=EV-PV,SV>0 代表時程控管好) 和完工變異 (VAC=BAC-EAC,BAC 為完工預算,EAC 完工成本預估值) 的原因、影響及矯正措施。更進一步我們會透過趨勢分析檢驗專案績效隨時間變化的情況,以確定績效是持續改善或逐漸惡化,此外儲備分析主要被用於監視專案的應變與管理儲備的狀態,以決定這些儲備是否仍有需要,或需要申請額外的儲備。

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