教學目標

初步了解有關專案管理 PMBOK 第六版的基本概念。(此篇屬於課程心得筆記分享)

重點概念

首先規劃資源管理重點在於建立管理計劃書和團隊章程，至於團隊章程主要用於管理敏捷團隊，同時也就是基本規則，主要是團隊成員共同守原則，至於查看個人或小組則會參考責任分派矩陣。資源主要分為二種，分別為團隊和實體，團隊就是人，實體就是非人，大型專案會用到的實體種類非常多。規劃資源管理主要會產生資源管理計劃書，也就是最高指導準則，資源管理計畫書可以分開撰寫，分別為團隊資源和實體資源。而估算活動資源主要就是依據資源管理計劃查看哪些活動將能夠用哪些資源，其中估算方法主要有三個，分別為由下往上估算、類比估算和參數估算法，至於三點估算僅會用於時間和成本，而不會用於資源，產出就是資源需求、估算基礎和資源分解結構。請注意所謂工作分解結構主要是可以完成什麼事，而活動則是如何做哪些事情。

接著獲得資源主要會透過協商和虛擬團隊，虛擬團隊可用於獲得資源和發展團隊。功能經理為各科部長擁有專案所需的資源，所以專案經理和功能經理需要常常協調達到雙贏。沒有足夠資源時先找專案經理，再找功能經理，最後找贊助者。當專案經理遇上人力資源相關的問題時，應該先向功能經理尋求協助，因為只有功能經理擁有人力資源的掌控和指派權限，若是功能經理無法提供或協助時，才需要向上尋求發起人的協助。發起人若有出錢就是贊助者，當然贊助者會期望專案能夠帶來商業價值，專案經理不會常常去找贊助者，因為有充份授權，所以必須主動化解問題，除非真的沒有辦法時，才會找發起人或贊助者進行協助。發展團隊重點在於團隊績效評量，除了個人能力提升之外更重要為團隊進行組建，團隊中每一個人皆會有明確的角色和責任，避免權責不分，而角色通常是成員在團隊中的職稱，責任則是做事的概述，另外職權和職能也非常重要，其中職權負成敗之責，而職能為適應能力，此外專案管理團隊又稱核心式決策相關的團隊。而團隊的發展主要有五個階段，分別為：

1. 組建：禮貌。
2. 風暴：衝突誤會 1+1<2。
3. 正軌：信任共同工作效益 1+1=2。
4. 風采：綜效 1+1>2。
5. 解散

當專案團隊成立時，專案經理就有責任讓專案團隊成員盡快認識與熟悉對方，所以組建階段是介紹團隊成員的好時機。主要重點在於在正軌階段產生信任和在風采階段完全互信。以及我們更能夠在團隊組建時透過集中辦公類似戰情室加速團隊迅速升溫。

再來管理團隊最重要在於打考績，所以衝突在所難免，主衝突基本上是良性，直到無法解決時，則專案經理才需進行處理，請注意衝突優先讓當事人自行解決，主要有五種方式解決衝突，分別為：

1. 撤離/迴避：擱置，以後再說。
2. 緩和/接納：強調雙方共同處。
3. 妥協/和解：各退一步。
4. 強迫/命令：專案經理說了算。
5. 合作/問題解決：問題解決主要找出根本原因為主，並且採納多方觀點與見解。

最後資料呈現主要有階層圖、分派矩陣和純文字格式。所謂階層圖主要呈現出不同組所負責的功能，也就是是對應工作事項的內容。而分派矩陣的重點在於 RACI，其中 A 只能有一個，R 可以很多，C 咨詢意見和 I 僅需通知，有效通知利害關係人非常重要。為了完成活動將會需要計算活動所需要的資源，並且在過程中會需要根據活動清單和活動屬性進行估算，其中估算基礎主要是用於解釋資源是妥善應用。而每個資源行事曆不同資源會有各自的行事曆，當然我們也會透過備選方案分析以利省錢達到相同效果，而多準則決策分析主要會依照不同面向進行獲得資源的分析，獲得資源主要會將所有人或實體的資源行事曆進行匯整和更新，請注意更新人事資料主要就是進行企業環境因素的更新。至於預分派主要是在獲得資源之前就先在專案章程中規劃已經到位的人或資源，而要如何與功能經理要資源就是協商。

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重點概念

首先專案採購管理包括專案團隊對外採購或獲得所需產品、服務或成果的各項過程，其主要有三個子過程，分別為：

1. 規劃採購管理
2. 執行採購
3. 管制採購

一開始規劃採購管理主要是決定要不要外包，若需要則要擬定外包計畫，並且開出採購清單與規格、訂出找賣方的遊戲規則。其中採購管理千萬不能自行決策，採購主要是由採購管理人所負責主導品，而非專案經理，請意專案經理在規劃契約時，因為他是最了解專案風險的人員，因此，專案經理需要確保契約內包括適當的條款及條件，以應對專案風險。在規劃採購管理過程中，買方舉辦會議邀請潛在賣方參與，目的是為制訂良好的採購方向。此外採購談判主要是在契約簽訂之前，並且在規劃採購管理過程中所使用的工具專家判斷的主要作有兩點，分別為：

1. 製作或修訂將用於評估賣家建書之評選準則。
2. 協助確認各項與採購議題、條款或條件等相關的法律事宜。

接著採購最終目的在於降低風險和成本，而需求是趨動採購關鍵因子，採購需求主要是參考範疇基準，採購工作說明書主要會參考 WBS 說明書和範疇說明書，請注意採購管理計畫書的詳細程度代表組織重視採購程度。此外採購協議涵蓋較廣，而契約較具法律的效益，其中協議包括契約，請注意契約一簽定之後就不能修改，若是需要修改則要提變更，至於採購的契約類型主要三種，分別為：

1. 固定價款 (FP)：買方喜歡。
2. 成本可償還 (CR 或 CP)：賣方喜歡。
3. 工料計價 (T&M)：專家確認。

若是清楚了解規格就採用固定價款契約，固定價款契約對於買方的財務風險是最低的。但是僅採用固定價款契約，只能達到不會讓組織受到財務風險，但若是採用固定價款加激勵費用契約，則可以達到較容易讓買賣雙方皆有一定的目標與共識，因為加入激勵費用較容易讓賣方產生動力，而激勵費用在契約簽訂時即決定好了，除非範疇發生變更，不然激勵費用是不會隨著專案的實際成本而發生變化，所以不會對買方的財務造成風險。此外若是該專案團隊對於外包的範疇內容細節所知很小，所以成本加固定費用契約可以使得買方在契約執行時不需修改契約，而具有確定具體需求的靈活度。

再來在執行採購過程中，專案經理可以在此過程中進行採購協商以取得最佳的契約金額。以及使用專家判斷主要是為了賣家建議書。此外執行採購主要會進行詢價和選擇賣方，詢價主要會使用廣告和投標會議的工具與技術，選擇賣方主要會使用提案書評估和採購協商的工具與技術。賣方會根據投招標文件提供賣方提案書，以利買方進行評估。至顧廣告主要是擴大採購供應商，投標人會議是在投標前的會議。請注意會議中或之後的問題皆要統一提供給所有供應商，以利符合公平原則，無差別待遇原則，並且確認所有預期的賣方皆對本次採購有相同的理解，因此買方有義務回答賣方所提出的問題。至於採購協商目的在於達成協議，也就是最後議價的機會。

最後在管制採購過程中，主要是確保買賣雙方皆有按契約行事。而付款條件主要為賣方完成的結果。其中管制採購的問題，採購績效審查目的是為了確定履約狀況，主要是將契約的品質、資源、時程，以及成本績效依照協議，以進行衡量、比較與分析。此外工作績效資訊主要是提供問題等清單，以利後續求償，求償管理主要會先雙方先談，接著才會請第三方協調仲裁，再來才是法院訴訟，請注意求償時返回信件是非常重要的法定資料。至於結束的採購通常是買方簽定的一張書面證明，主要是由採購管理人員進行負責，專案經理陪同。因此賣方需依據協議來產出可交付成果，而買方也需依據協議來檢查賣方之可交付成果，若遇雙方對於協議有爭議時，即可使用求償管理來協商出最佳的做法。

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首先專案成本管理包括為確保專案能在獲准的預算內完成，而對成本進行規劃、估算、編列預算、融資、籌資、管理，以及管制的各項過程。其主要有四個子過程，分別為：

1. 規劃成本管理
2. 估算成本
3. 決定預算
4. 管制成本

一開始規劃成本管理主要是參考專案章程中的預算和專案核准需求，以及專案管理計畫書，以利發展成本管理計畫書，此外在規劃專案成本的過程中，我們會使用資料分析技術中的備選方案分析審查策略性募資的選項，像是自籌資金、股權融資或債務融資。至於成本管理計畫書主要是一份記載專案的成本將會如何被規劃、建立和管制的文件，主要內容有：

1. 資源衡量單位
2. 精確度層級
3. 準確度等級
4. 管制門檻
5. 組織程序連結
6. 績效衡量規則
7. 相關的報告格式
8. 其它細節

接著估算成本就是進行單一活動或工作包的估算，若是要從工作包層級進行估算，則要參考範疇基準，因為我們需要參考範疇基準中的 WBS 和 WBS 說明表了解每個 WBS 的工作範圍。但若要從活動層級進行估算，則需要有活動清單和活動屬性，此時主要會參考專案時程，因為專案時程中就會有活動的列表和屬性的說明，以及將會因應風險管理所需的儲備金進行概估，請注意成本估計值是特定時間點的預測值，其精確度將會隨專案生命週期而逐漸提升。至於估算模式主要有四種估算法，分別為類比估算法、參數估算法、由下往上估算法和三點估算法，其中類比估算和參數估算主要是以歷史資料進行估算，由下而上會以工作分解結構估算正確性越細越準但複雜度更高，三點估算法則會考量成的不確定性與風險改善單點成本估算法的準確度。此外我們還需要進行資料分析，同時也是儲備分析，也就是風險準備金，產出的結果就會是成本估算值加估算基礎。

再來當估算好個別成本之後，我們就會進行決定預算，決定預算最重要的工具和技術就是成本匯總，成本匯總主要包括二種成本，其中一種是專案成本也就是基本的工作包和活動成本，專案成本的匯總就是 1+1=2 ，另一種是儲備成本，儲備的匯總就不會是 1+1=2 ，每個專案會有不同的匯總方式，至於總和則是成本匯總，最終需要建立成本基準和專案資金需求，成本基準包括應變儲備，將成本基準加管理儲備就是資金需求。請注意決定預算主要重點在於成本匯總，成本基準包括應變儲備，至於工作包屬於決定預算，而非估算成本，因為工作包成本估算，主要是從活動匯總而來，所以就是決定預算，若不從活動而來，就是估算成本。

最後管制成本主要是藉由監視專案狀態，以更新專案成本與管理成本基準變更的過程，屬於監控過程所以就會是基準對上績效。所以管制成本是以成本績效指標準找出正向與負向的成本差異進行矯正措施或預防措施，以利風險降至最低。至於可用於管制成本的資料分析技術主要有四種，分別為實獲值分析、變異分析、趨勢分析和儲備分析，其中實獲值分析主要整合了範疇基準、成本基準和時程基準以形成績效衡量基準，也就是將實獲值 (EV)、計畫值 (PV) 和實際成本 (AC) 進行比較，找出其之間的差異。至於差異分析常用於實獲值管理，以利說明成本變異 (CV=EV-AC，CV>0 代表成本控管好)、時程變異 (SV=EV-PV，SV>0 代表時程控管好) 和完工變異 (VAC=BAC-EAC，BAC 為完工預算，EAC 完工成本預估值) 的原因、影響及矯正措施。更進一步我們會透過趨勢分析檢驗專案績效隨時間變化的情況，以確定績效是持續改善或逐漸惡化，此外儲備分析主要被用於監視專案的應變與管理儲備的狀態，以決定這些儲備是否仍有需要，或需要申請額外的儲備。

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首先專案時程管理過程主要確保專案按時完成應完成事項，也就是說專案經理的責任是控制在預算內如期完成專案，主要有六個子過程，分別為：

1. 規劃時程管理
2. 定義活動
3. 排序活動
4. 估算活動期程
5. 發展時程
6. 管制時程

規劃時程管理中的時程管理計畫書主要是說明未來如何進行時程管理各子過程的指導方針，以及時程管理中需要使用的工具與技術，也就是建立發展、監視和管制時程的準則與所需要的活動。定義活動主要目的就是將範圍再分解，也就是定義專案的各項活動，包括確認計畫應完成的工作，並且記錄於文件中，所以主要會投入專案管理計畫書，並且使用分解和湧浪規劃法的工具與技術，產出活動清單、活動屬性和里程碑清單，在時程管理中，需要分解至活動，代表完成可交付成果的工作包，也就是當工作包分解為活動。

接著當有了活動清單和活動屬性就能夠開始排序活動，所以主要會投入專案文件，並且使用順序圖示法、判定與整合相依關係、提前與延後、…等工具與技術，產出專案時程網路圖，其中活動關係主要有四種，分別為開始開始 (SS)、開始結束 (SF)、結束開始 (FS) 和結束結束 (FF)，請注意時程網路圖中的匯流和分流將會提高風險機率和影響衝擊。但是排序僅能夠看出前後關係，此時估算活動期程才能夠了解更多有關活動的詳細資訊，所以主要會投入專案文件，並且使用類比估算法、參數估算法、三點估算法、由下而上估算法、…等工具與技術，產出期程估算和估算基礎，請注意估算主要由專案團隊中最熟悉活動內容者進行估算，尤其是專業性工作。至於類比估算法主要是參考歷史大數據，發展專案章程通常使用類比估算，參數估算法主要是依據單一小數據進行縮放，三點估算法主要有三角和 Beta 兩種計算方式，三角公式為 (P + M + O) / 3 ，預設 Beta 公式為 (P + 4M + O) / 6，以及由下而上估算法主要由活動進行估算。此外因為估算活動期程僅估算單一活動的期程，而非整體活動的期程，因此不需要考慮活動之間排序的結果，也就是說當我們定義活動產出活動清單和活動屬性之後，就能夠同時進行排序活動和估算活動期程，請注意里程碑主要是專案的重要時刻或顯著事件的時間點，本身不是活動，所以沒有期程，也就是期程為 0。此外當我們估算時因為要考量到風險，所以會進行儲備分析。

再來當完成排序活動和估算活動期程之後，我們就會全部起來發展時程匯總起來發展時程，主要會投入專案文件，並且使用時程網路分析、要徑法、資源優化、資料分析、時程壓縮、敏捷發布規劃、…等工具與技術，產出時程基準、專案時程、時程資料和專案行事曆，關鍵步驟主要在於確定專案里程碑、辨識與排序活動以及估算期程。其中要徑法是唯一時程管制的方法，也就是最長路徑，同時也代表完成專案最快時間。此外彈性時間我們稱為浮時，並且我們能夠使用資源撫平和資源平滑的技術進行資源優化，當要徑法需要考慮資源需求限制，此時進行資源撫平，也就是拿掉資源將會增加時程，並且要徑可能改變，至於資源平滑在沒超出限制進行資源調整，也就是將資源均化，期程不增加，並且風險降低。

最後不能為了趕工改變範疇，並且專案一開始做假設以利於規劃，也就是進行假設情境分析，至於有關時程的資料分析主要有實獲值分析、趨勢分析、變異分析、績效審查和假設情境分析。此外若真有必要進行趕工則時程壓縮主要有縮時趕工和快速跟進。其中縮時趕工就是加班主要會增加成本，但是人天數不一定增加，快速跟進法則是在資源充沛不重疊或不同資源進行。管制時程主要監控時程管理的有效性，管制時程主要會再進行時程的調整，此時將會產出時程預測值，請注意時程預測值為績效，而在建立時程模型，被核准的專案時程就是時程基準，並且我們針對不同目標群眾需要提供最適合的時程圖進行參考，像是甘特圖。

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重點概念

首先範疇管理主要確保專案達到目標所需完成的工作事項，並且拒絕不在工作分解結構的多餘工作，因此範疇管理關鍵在於不多不少剛剛好，主要有六個子過程，分別為：

1. 規劃範疇管理
2. 蒐集需求
3. 定義範疇
4. 建立工作分散結構
5. 確認範疇
6. 管制範疇

接著範疇管理計畫書提供如何定義、發展、監視、管制以及確認專案範疇的指導方針，請注意範疇管理必須將可交付成果經由外部利害關係人進行確認才算完成。而規劃範疇管理主要參考章程和主要產出為範疇管理計畫書和需求管理計畫書，建立管理計劃書的標準處理流程之後，接著就會進行蒐集需求，需求主要在蒐集利害關係人需求，所以需要參考專案管理計畫書中的利害關係人參與計劃書和專案文件中的利害關係人登錄表，並且需要考慮搜集需求的方法，所以將會有專家判斷、資料蒐集、資料分析、決策制定、資料呈現、人際關係與團隊技巧、系統關聯圖和原型等工具與技術。蒐集需求最基本的是用於訪談，訪談主要分為一對一和一對多，一對多主要有焦點團體和促進，焦點團體和促進的差別在於焦點團體主要為針對同質性的團體，所以提出的需求較不會相互衝突，而促進主要為針對異質性的團體，所以提出的需求較會相互衝突，因此我們會先進行焦點團體之後，再將衝突性的需求搜集起來進行促進。請注意蒐集需求需要參考專案章程和商業企畫案，以利建立需求相關文件和需求追溯矩陣。

再來當有了需求之後，我們就能夠透過這些需求定義範疇，以利產生範疇說明書。範疇主要可分為產品範疇和專案範疇，產品範疇主要是依據產品需求以衡量完成，專案範疇主要是依據專案管理計畫書以衡量完成。更進一步規劃，我們會先將範疇進行切割，所以我們將會建立工作分解結構，工作分解結構主要是所有專案規劃的最基礎文件，可以用於估算時程、成本、資源和評估風險，主要參考專案文件的範疇說明書，然後進行分解產生工作分解結構，分解主要是將可交付成果分解成較小單位的工作包 (小於等於八十小時或小於等於二週)，以便有效控制專案時程，請注意工作包請勿寫成動詞，而是依工作包展開的活動才能夠寫成動詞。最終將會建立範疇基準，所謂範疇基準主要是由獲准專案範疇說明書、工作分解結構以及工作分解結構說明表所組成，以利當作日後比較的基準。

最後確認範疇主要是監控過程，所以投入就是基準對上績效，基準就是專案管理計畫書，而績效就是專案文件、已驗證可交付成果和工作績效資料。此過程主要是針對已接受的可交付成果進行驗證，所以將會使用檢驗工具與技術，以衡量、檢查和確認的方式決定工作與可交付成果是否達到需求與產品的允收準則，主要會針對已驗證證可交付成果進行檢驗產生已接受的可交付成果。此外工作績效資料經過監控分析就會升級為工作績效資訊。至於管制範疇主要就是針對範疇進行有效性的監管，也就是在監控產品範疇和專案範疇的狀態，並且管理範疇基準的變更，其中監控工具主要就是使用變異分析，用於比較輸入的基準與實際工作績效是否差異在門檻之內，同時也會將工作績效資料經過變異分析就會升級為工作績效資訊，所謂工作績效資訊就是基準與績效比較的差異結果，以利提供範疇決策的基礎。

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